Em um ambiente de negócios marcado pela inteligência artificial, pela transformação tecnológica e pela pressão constante por eficiência, ter uma estratégia deixou de ser suficiente. O desafio das organizações está cada vez mais concentrado na capacidade de transformar decisões estratégicas em execução.

Mais do que identificar tendências ou elaborar planos para os próximos anos, as empresas precisam desenvolver capacidade para rever prioridades, direcionar recursos e transformar estratégias em ações concretas.

Por que a viabilidade dos modelos de negócio preocupa os CEOs?

A 28ª Pesquisa Global de CEOs da PwC, publicada em 2025 e realizada com 4.701 executivos de 109 países e territórios, revelou que:

• 42% dos CEOs acreditavam que suas empresas não permaneceriam economicamente viáveis por mais de dez anos caso continuassem seguindo o mesmo caminho.
• 63% das empresas já haviam realizado pelo menos uma ação significativa para mudar a forma como criam, entregam e capturam valor nos cinco anos anteriores.

Isso evidencia uma mudança importante na agenda estratégica: reconhecer a necessidade de transformação já não é suficiente. É preciso conseguir executá-la.

Em 2026, a preocupação passa também pela velocidade da transformação

A 29ª Pesquisa Global de CEOs da PwC, publicada em janeiro de 2026, reforça essa pressão. O levantamento ouviu 4.454 CEOs de 95 países e territórios e mostrou que:

• 30% dos executivos estão confiantes no crescimento da receita de suas empresas nos próximos 12 meses, contra 38% em 2025 e 56% em 2022.
• 42% dos CEOs apontaram como principal preocupação saber se suas empresas estão se transformando rápido o suficiente para acompanhar as mudanças tecnológicas, incluindo a inteligência artificial.

Os números mostram que o debate evoluiu. A pergunta já não é apenas “precisamos mudar?”, mas principalmente “estamos mudando na velocidade necessária?”.

E essa diferença coloca a execução no centro da estratégia empresarial.

O problema não é apenas definir o que fazer, mas conseguir executar

Durante muito tempo, planejamento estratégico esteve associado à definição de objetivos de longo prazo, projeções financeiras, análises de mercado e planos anuais.

Esses instrumentos continuam importantes. O problema surge quando existe uma distância significativa entre aquilo que a organização definiu como prioridade e o que efetivamente acontece na operação.

É justamente nesse espaço entre planejamento e execução que muitas estratégias perdem força.

Estratégia exige escolhas — e escolhas exigem movimento

O desafio, portanto, não está somente em definir novas prioridades. Está também em conseguir retirar capital, pessoas e atenção de iniciativas que perderam relevância para direcioná-los às oportunidades com maior potencial de geração de valor. A rigidez na alocação de recursos pode impedir a transformação.

Quando uma organização mantém praticamente a mesma distribuição de orçamento, pessoas e esforços ano após ano, mesmo diante de mudanças significativas no mercado, existe o risco de a estratégia permanecer apenas no discurso.

Essa capacidade de movimentar recursos torna a empresa mais preparada para responder a novas tecnologias, mudanças no comportamento dos consumidores, alterações regulatórias, novos concorrentes e oportunidades emergentes.

Inteligência artificial: investimento sem execução não garante resultado

A inteligência artificial oferece um exemplo atual dessa diferença entre adotar uma tecnologia e efetivamente transformá-la em resultado.

Na pesquisa global da PwC de 2026, apenas 12% dos CEOs afirmaram que a inteligência artificial havia proporcionado simultaneamente redução de custos e aumento de receitas. No total, 33% identificaram ganhos em custos ou receitas, enquanto 56% disseram ainda não ter observado benefícios financeiros significativos.

Ao mesmo tempo, as empresas que conseguiram obter ganhos tanto em custos quanto em receitas eram de duas a três vezes mais propensas a ter incorporado a IA de maneira ampla em produtos, serviços, geração de demanda e tomada de decisões estratégicas.

O dado ajuda a demonstrar que adquirir ferramentas ou iniciar projetos isolados não significa necessariamente transformar o negócio.

Tecnologia precisa estar conectada a processos, pessoas, decisões, indicadores e objetivos empresariais.

Em outras palavras: inovação sem execução pode se transformar apenas em custo.

Como transformar planejamento estratégico em execução?

Na prática, isso significa criar uma conexão clara entre:

• objetivos estratégicos
• iniciativas prioritárias
• metas mensuráveis
• responsáveis
• recursos financeiros e humanos
• indicadores de desempenho
• prazos
• acompanhamento periódico
• correções de rota

É necessário estabelecer quais mercados serão priorizados, quais ofertas serão desenvolvidas, quais recursos serão necessários, quem responderá por cada iniciativa, quais indicadores demonstrarão evolução e em quais momentos os resultados serão avaliados.

Metas trimestrais e acompanhamento semanal reduzem a distância entre estratégia e operação

Planos anuais continuam relevantes para determinar a direção da organização, mas mercados dinâmicos exigem ciclos mais curtos de acompanhamento.

Transformar grandes objetivos em metas trimestrais permite avaliar avanços e identificar problemas antes que um ano inteiro seja comprometido.

O acompanhamento semanal, por sua vez, não significa alterar constantemente a estratégia. Sua função é acompanhar a execução.

Da estratégia à execução: o papel da Montevia

Se a sua organização está entre as empresas preocupadas com a viabilidade do modelo de negócio na próxima década, o momento de agir é agora. Na Montevia, não entregamos apenas planos; operamos o Desdobramento Estratégico para garantir que sua visão se transforme em execução semanal.

Nossa abordagem transforma visões de longo prazo em iniciativas de crescimento, com metas trimestrais e acompanhamento semanal. O foco está em destravar gargalos de execução, garantindo que o capital e o talento fluam para onde os resultados aparecem.

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